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有这样一句古话：“零售行业，如果衰落之后重整旗鼓，至少需要三年才能看到效果。”
那么那些面临困境的老药局在财政上已经出现负盈利，老顾客不断流失的情况下是怎样狠下决心扭转颓势，重新出发的呢？
1关掉百分之十的“赔钱”店铺关闭店铺并不是要解雇员工，靠解雇员工帮助公司度过危机绝对不是明智和长久的选择，真正要从根本上解决问题还是要改变公司的构造。如何重建一个可以帮助企业重新盈利的结构框架，是一个领导者首先要去考虑的问题。
“尾大不掉”是企业向前发展、谋求转型过程中的最大阻碍，只有关闭那些已经处于亏损状态的门店，才能够在老店改造中轻松转身。关掉业绩不佳的门店可以集中现有资源，为那些真正需要“养料”的门店输送能量，实现资源的优化配置。面对已经无法扭转颓势的落后门店，我们最正确的选择就是及时止损。
2量化开店标准关闭了亏损的老店，也切不可盲目地选址开设新的店铺。一个危机重重的老药局，销售前端必然存在严重的问题，急切地开设新药局，很可能的后果便是开十家新店，只有两家门店能达到盈利目标，这样反而将关闭亏损店铺所获得的优势付之一炬。
当然，这里并不是说在企业面临困局时不能够开设新店，而是要在拥有准确的开店判断以后，通过大量的实地调查和数据统计，制定一个具体的量化标准，根据这个标准进行新店的评判。这个定量的判断标准包括：开店城市的平均消费收入指数是多少，城市平均消费收入指数和门店的营业状况是否成正比关系，用“量”来明确什么时候可以开店，什么情况下不可以开店。在建立了这样具体的量化标准以后，就可以得到一个非常明确的结果了——当导入标准的新店成功率达百分之九十以上时，即开十家新店，有九家就会盈利，这样才具备了开设新店的条件和可能，实践所得出的数据说明了一切。
3运营成本降至百分之二十摆脱了负盈利的亏损门店，接下来就要拿运营成本开刀了。
一家已经经营了四十多年的老药局为了削减高额的运营成本，成立了一个名为“百分之二十委员会”的机构。委员会的目标就是要把公司所有门店的运营成本降到百分之二十：分子是运营成本，分母则是销售额，整个经营成本要占到销售额的20%。
成功缩减运营成本的方法有很多，例如削减无用的补贴费用，减少无用的加班和出差频率。除此之外，十分有效的一个方法就是“百分之二十委员会”的成员即公司的董事们都到各个业务板块中去。这些板块包括开店、销售、采购、运营等部门，只有每个业务板块都让公司的董事直接参与进去，才能够发现真实存在的问题。上层领导进入到基层去做企业的管理，才能够从根本上削减经营成本。永远只坐在高处发号施令，改革就不会有任何实质性的成效。
4向优秀的公司学习技不如人，当然要谦虚地向他人取经。一家同样走过了半个世纪的老药局进行企业重组时发现，当前存在一个很特殊的问题，目前公司董事会里的八个董事，只有两个是非常优秀的，可以为公司带来实质性贡献，而其他六个则达不到为公司盈利的要求，但是公司改革不可能将这六名董事全部更换掉。面对这样棘手的局面应该如何解决呢？很简单，向其他优秀的公司学习一些降低成本的方法。如果无法通过撤换高管来削减成本，那就从运营端下手。
无论是老板型企业（创始人是老板，没有雇佣职业经理人）、中小企业还是消费层企业（销售成本非常低）都是值得学习的对象。这三种企业的运营效率都非常高，管理方法里都有大量的素材值得借鉴。
例如，零售大佬沃尔玛的货架管理方法就很有借鉴价值。日本药店的经营形式基本都是药妆店等多元化经营，所以门店需要大量的货架来摆放商品，而这些货架和工具当时很多都是在日本生产的，成本很高。而沃尔玛的做法是，很多货架、工具都由自己制作，然后自己在店里进行组装和搭配。这种做法就被应用到了药局改造中去——把很多道具和设备拿到中国做配件，然后再运回自己的门店进行组装，这样做尽管需要耗费一定数目的运输费用，但是仍可以把成本一度削减百分之四十。这就是通过向其他公司学习的方法，让自己的门店削减不必要的运营成本，把整体成本降下来。
5建立全员参与更新的员工手册一个老药局、老企业普遍存在的问题就是重复浪费人力和时间。为了解决这个问题，可以实行的做法之一就是在公司的内部网站上，做一个员工内部提案的平台，一线销售的任何员工，无论是店长还是店员，都可以通过这个平台来完善一个工作手册，手册内容与店面执行内容是相关的。
一线员工可以通过内部网站，向总部提出他们的见解，然后由区域经理确认，再由公司总部确认，之后马上就把这个意见编写到最新的员工手册中去，同时要求公司的工作流程也做出相应的改变和调整。
例如，一个优秀的门店店长需要具备很多相关素质和资质，各种证书、各种卫生管理资质。但是店长通常都是很忙的，在成为店长之后要抽出时间去考这些资格证书是非常困难的，所以就有员工提出了要在员工成为店长之前就把这些证书和资质考取下来，并写入了手册中让员工去执行。显而易见，这样的意见只有具备多年前端实战经验的一线员工才可以注意到。
6通过个性化创新吸引顾客在药局的具体布置和陈列方面也要做一个大改动，给顾客焕然一新的感觉才能够从颓势中一步步走出来。例如可以在门店中引入大量杂品、个性化的商品。在店铺营业区开辟大量惊奇展品、主题演示、展示区、特卖场，以此来有效增加客群的滞留时间。
7差异化清晰定位每一个门店都处在不同的商业区和社区，面对不同的主流顾客，有的趋向20岁上下的年轻白领，有的则是以富裕的老年客层为主。因此除了在商品结构方面要适当调整有所侧重以外，还要注重门店的整体布局和装修。例如在以老年人为主的居民区门店中，就要为老年人修建专门的轮椅用道和多种无障碍设施，门店中的销售人员也要以平易近人、善于与老年人沟通的30-50岁女性为佳。
针对不同层面和年龄的顾客重新规划和装修店面必然会增加一定的成本，但是这样的做法无疑会使自己的门店有一个清晰而又鲜明的消费定位，反而会吸引更多的目标群体。
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