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比尔·盖茨有句名言：微软离破产永远只有18个月。

德国奔驰公司前董事长埃沙德·路透的办公室里挂着一幅巨大的恐龙照片，照片下面写着这样一句警语：“在地球上消失了的，不会适应变化的庞然大物比比皆是。”

这，就是危机意识。关于危机意识，大家都还知道另一个反面案例，那就是青蛙死在温水里。可见，大到国家、民族，小到企业乃至个人，危机意识是生存和发展所必需具备的。危机意识催生了危机管理。

在两亿多年前的中生代，许多爬行动物在陆地上生活，恐龙是所有陆生爬行动物中体格最大的一类，它们统治地球长达1亿多年，但由于一场可怕的灾难，突然于万年前全部灭绝。

任何一种生物都要经历产生、发展、繁荣、灭亡（再分化、再进化）的过程，就像每一个人都要经历生老病死一样。这是大自然的规律，并不会因为那一物种庞大强盛而改变。恐龙灭绝了，随后出现了一个崭新的时代，更多的更高级的生物将地球装点得更加美好。中生代的陆生爬行动物不断分化成各种不同种类的爬行动物，并逐渐进化为现代的龟类、鳄类、蛇类和蜥蜴类等，其中还有一类演变成今天遍及世界的哺乳动物。

就像生物的演化一般，很多企业也会经历起步、发展、繁荣、衰退、消失这些阶段。当然，长盛不衰的大型国际企业不少，刚起步就消失的企业更是比比皆是。

随着社会的发展变化日趋加速以及全球信息化程度的提高，世界上每日无不爆发着这样或那样的危机。如果不能够做好危机预警和危机管理，那么，再大再强的企业都有可能像万年前的恐龙一般遭遇危机便短时间内迅速消失。

■年12月，诞生于年的世界最大印钞公司德拉鲁面临困境，濒临倒闭。拥有近年历史的德拉鲁总部设在英国，业务范围甚广，迄今已与全球多家央行签署了合同，是商业伙伴和最大的印钞公司。随着互联网时代的发展，移动支付已经成为纸币流通的替代品，支付改革给印钞企业带来了严重的冲击。

■年4月，日本数码厂商卡西欧宣布正式退出消费类卡片机市场，并且今后将不再推出任何数码卡片机产品。年10月，百年巨头尼康突然宣布关闭位于无锡的工厂，并且裁员0余人。智能手机的兴起是数码相机市场急速萎缩的原因，而当年也正是数码相机的兴起才让传统胶片相机逐渐被淘汰。小型数码相机遭遇今日之尴尬局面，距离传统胶片相机龙头企业——美国柯达申请破产保护（年），也只过去了7年的光阴。

■年6月，家乐福中国突然宣布将出售80%股份，以48亿卖身给了苏宁。家乐福超市是欧洲一个大型品牌连锁超市，年进入中国之后，瞬间成为中国巨头企业。然而，近年来家乐福关店八百多家，最后一代传统零售的代表在中国黯然收场。与此同时，“每日优鲜”则宣布，要借助腾讯智慧零售的力量，打造“智慧营销”“智慧物流”“智慧供应链”三位一体的“智鲜千亿计划”，在年成为一个具有千亿规模的生鲜零售平台。

■年12月17日晚，法院正式裁定金立破产。从国产手机第一到破产，金立只用了8年时间。年，金立已经做到了国产手机第一、全行业第三（仅次于诺基亚和三星），风光无限。年，金立手机全球出货量超过0万台，成为中国最大的功能机制造商。金立的危机是在年突然爆发的。创始人涉赌金额高达百亿导致资金链断裂，未抓住智能机机遇，都是金立一夜之间突然崩塌的重要原因。

企业在生产经营中面临着多种危机，并且无论哪种危机发生，都有可能给企业带来致命的打击。虽然有效的危机管理不一定能彻底避免危机的出现，但未必不可减少危机带来的损失，甚至转危为机，让原本该是天灾人祸的受害者转危为安并从中获利。因此，企业有必要积极学习危机管理，及时发现危机，正确面对危机，积极处理危机，以此获得企业的长足稳健发展。

危机管理是指企业为应付各种危机情况所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工训练等活动过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。

在处理危机之前，企业首先应该确定危机的类型，以便有针对性地采取对策。综合来看，企业面临的危机主要有八种：　

1．信誉危机

指企业由于没有履行合同及其对供应商或消费者的承诺，而产生一系列纠纷，甚至给合作伙伴及消费者造成重大损失或伤害，从而导致企业信誉下降、失去公众的信任和支持而造成的危机。如国内某知名保暖内衣企业，2年还被评为上海名牌产品，资产过亿，市场广泛，3年却因质量问题受到中国消费者协会的质疑，企业转眼之间走上了绝路，消失在保暖内衣市场。　

2．决策危机

指企业经营决策失误造成的危机。企业不能根据环境条件变化趋势正确制定经营战略，而使企业遇到困难无法经营，甚至走向绝路。如某保健品企业，没有对环境进行有效评估，在缺乏稳健的资金保障和完善的管理机制的条件下，贸然采取激进的扩张策略，盲目进入房地产行业，结果从一个拥有上亿资产的庞大企业集团迅速没落，负债高达几亿元。

3．经营管理危机

指企业管理不善而导致的危机。包括产品质量危机、环境污染危机、关系纠纷危机等。　

4．灾难危机

指企业无法预测和人力不可抗拒的强制力量，如地震、洪水、台风等自然灾害、战争、重大工伤事故、经济危机、交通事故等造成巨大损失的危机。灾难危机大多是不以企业意志为转移的突发事件，通常会给企业带来巨额的财产损失，使企业经营难以开展。如3年的SARS危机，4年禽流感危机，年新型冠状病毒肺炎疫情等。

5．财务危机　

指企业投资决策的失误、资金周转不灵、股票市场的波动、贷款利率和汇率的调整等因素使企业暂时资金出现断流，难以使企业正常运转，严重的最终造成企业瘫痪。

6．法律危机 　　

指企业高层领导法律意识淡薄，在企业的生产经营中涉嫌偷税漏税、以权谋私等，事件暴露后，企业陷入危机之中。

7．人才危机　

指人才频繁流失所造成的危机。尤其是企业核心员工离职，其岗位没有合适的人选，给企业带来的危机比较严重。

8．媒体危机 　　

指由于企业内部丑闻、重大事故、法律纠纷等被媒体曝光，或是由于媒体报道失实使企业形象尤其是企业美誉度收到严重损害而发生的企业危机。如某老字号食品企业使用陈馅做月饼，被媒体曝光后非但不承认错误，反而振振有词宣称“用陈馅做月饼是行业普遍做法”，一时间批评、起诉、索赔接踵而至，不久这家有着八十几年历史的老字号就宣告倒闭。

此外，企业危机还可分为经营危机、制度危机、管理危机、安全危机和竞争危机等几种。企业可根据自身情况具体问题具体分析。

管理学者斯蒂文·芬克（Fink）对危机生命周期进行划分，提出企业危机生命周期理论。危机生命周期理论是指危机因子从出现到处理结束的过程中，有不同的生命特征。

它有几个显著阶段：企业危机酝酿期、企业危机爆发期、企业危机扩散期、企业危机处理期、企业危机处理结果和后遗症期。

彷佛生命周期般，从诞生、成长、成熟到死亡，都有不同的征兆显现。危机生命周期理论可说是危机的症候学研究或过程学研究。

第一阶段：危机潜在期。潜在期是危机处理最容易的阶段，但却是最不为人所知的阶段。

第二阶段：危机突发期。突发期是四个阶段中时间最短但却是感觉最长的阶段，它对人们心理造成的冲击也是最严重的。

第三阶段：危机蔓延（恢复）期。蔓延（恢复）期是四个阶段中时间较长的一个阶段，如果危机管理运作恰当，将会极大地缩短这一阶段的时间。

第四阶段：危机解决期。解决阶段是从危机的影响中完全解脱出来，但是仍须保持警惕，因为危机可能会去而复来，这提示了危机管理的循环往复的过程性。

任何危机在爆发前都是有征兆的，只要我们善于从平时的现象中发现那些可能引发危机的信息，实行情报分析，就能够识别危机。孙子兵法里说过：“知己知彼，百战不殆。”但是对于危机意识，知己知彼还不够，还要知环境，知人心。

企业面对突发的危机事件，如何临危不乱，化险为夷，寻找转“危”为“机”之道，这是危机管理的精髓。企业可通过危机管理对策，把潜在的危机消灭在萌芽状态，把必然发生的危机损失减少到最小的程度，或者把危机转化为商机。虽然危机具有偶然性，但是危机管理对策并不是无章可循。我们通过对企业危机实践总结，不难发现危机管理对策主要包括如下几个方面：

一、做好危机预防工作

危机产生的原因是多种多样的，不排除偶然的原因，多数危机的产生有一个变化的过程。如果企业管理人员有敏锐的洞察力，根据日常收集到的各方面信息，能够及时采取有效的防范措施，完全可以避免危机的发生或使危机造成的损害和影响尽可能减少到最小程度。因此，预防危机是危机管理的首要环节。企业需要树立强烈的危机意识，建立预防危机的预警系统和危机管理机构，并制定危机管理计划。明确怎样防止危机爆发，一旦危机爆发立即做出怎样的针对性反应等。事先拟定的危机管理计划应该囊括企业多方面的应酬预案。在计划中要重点体现危机的传播途径和解决办法。

二、进行准确的危机确认

危机管理人员要做好日常的信息收集、分类管理，建立起危机防范预警机制。危机管理人员要善于捕捉危机发生前的信息，在出现危机征兆时，尽快确认危机的类型，为有效的危机控制做好前期工作。

三、危机处理的对策

危机处理的难度是与危机处理的速度成反比的，速度越快，损失就越小。危机一旦爆发，企业必须迅速做出正确的反应——迅速成立临时专门机构，由企业的主要负责人亲自领导危机处理工作，对于保证突发事件能够顺利、有效地处理是十分必要的。及时组织人员，了解危机事件的各个方面，收集关于危机事件的综合信息，并形成基本的调查报告，为处理危机提供基本依据。一般侧重调查事件基本情况、事件的现状和发展趋势等。如果事件仍在发展，需调查恶化原因，有无办法有效控制，继续发展会造成什么后果和影响等。调查之后，企业应及时会同有关部门进行分析决策，制定消除危机影响的处理方案，并积极组织力量，实施既定方案。

面临危机，企业需要同员工保持良好的沟通，让全体员工享有知情权，听取员工的意见和建议，赢得全体员工的协力支持。如果企业得不到内部员工的大力支持，甚至祸起萧墙，自乱阵脚，企业是很难渡过难关的。

四、危机的善后工作

危机的善后工作主要是消除危机处理后遗留问题和影响。企业需要进行危机总结、评估。对危机管理工作进行全面的评价，包括对预警系统的组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评价，要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。危机给企业制造了另外一种环境，企业管理者要善于利用危机探索经营的新路子，进行重大改革。这样，危机可能会给企业带来商机。 　　

企业的经营活动总是危机四伏是我们必须接受的事实，无论组织还是个人，危机总是不可避免地周期性存在着，危机带来变化，而变化正是成长的机会。

稻盛和夫先生在他《在萧条中飞跃的大智慧》的主题演讲中说：“萧条才是企业成长的最佳时机，克服萧条，就好比造出一个像竹子那样的‘节’来。经济繁荣时，企业只是一味地成长，没有‘节’，成了单调脆弱的竹子。但是由于克服了各种各样的萧条，就形成了许多的‘节’，这种‘节’才是使企业再次成长的支撑，并使企业的结构变得强固而坚韧。”

将稻盛和夫所说的“萧条”，替换为“危机”或“变化”，同样成立。

危机并不等同于企业失败，危机之中往往孕育着转机。危机管理是一门艺术，是企业发展战略中的一项长期规划。企业在不断谋求技术、市场、管理和组织制度等一系列创新的同时，应将危机管理创新放到重要的位置上。一个企业在危机管理上的成败能够显示出它的整体素质和综合实力。成功的企业不仅能够妥善处理危机，而且能够化危机为商机。

积极学习企业危机管理，居安思危，企业才有长远稳健发展的可能。

南理工高级工商管理研修班，以“把握势、理清道”为重点，以“向中国共产党学习、向中国传统文化学习、向西方智慧学习、向当代先进标杆学习，实践与体悟”为主要课程模块，在企业家“满身疲惫，满脑困惑”时，与他们共处、共担、共进、共创，提升企业家综合能力，为企业发展赋能，从而使企业家们“满心希望和满志踌躇”。通过共同探讨和研修，为已创业且业有所成的企业解决成长的烦恼与困惑。