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作者简介：爱德华?戴明(W.EdwardDeming,-),年获耶鲁大学数学物理学博士学位；年前往日本，在工业界担任讲师和顾问。

20世纪70年代末，戴明幵始同美国主要组织合作，但是直到年6月，NBC的纪录片《如果日本可以，为什么我们不能？》播出之前，戴明这个人在美国还是默默无闻。纪录片播出之后，美国企业界重新认识了戴明，紛紛邀请去他们的企业指导质量控制工作。

为了纪念他早年对日本工业发展的贡献，日本科技联盟以他的名字命名设立了戴明奖。至今，在丰田公司东京总部的大厅里，仍悬挂着他的画像。

作为质量管理的先驱者,戴明博士享有“当代管理之父”“现代质量管理之父”的称号。

文

梁秋梦

年，新冠肺炎疫情肆虐全球，全球经济正面临着需求供给双重冲击。任何企业都难以独善其身，像PSA、FCA、福特这些原本就处于瓶颈期的企业来说，他们的日子可能更难过。这种情况下，很多企业都在思考如何转型以及如何稳住原有业务。

这时候，我们该从哪里汲取营养？《转危为安》这本书，或是一个不错的选择。尽管它写于40年前，但从那时起，这本书就已经揭示了一条永恒的商业逻辑——质量至上。

本书作者爱德华?戴明，纽约大学的一位教授。其著作并不多，年出版的《转危为安》是戴明对质量管理思想的高度总结。

正是凭借着戴明的质量管理指导，以丰田为首的日本企业才得以在20世纪80年代给美国的经济带去巨大的冲击。那时，一位美国经济学家惊恐地发现，日本公司的平均装配线差错率是美国公司的七十分之一。

丰田汽车创始人丰田喜一郎曾说：“没有一天我不想戴明博士对丰田的意义，戴明是我们管理的核心，日本欠他很多。”

你可能会疑惑，为什么一位美国人会跑到日本，帮助一个异族国家壮大经济？

实际上，在20世纪上半叶,戴明曾在美国提出重视质量管理。但那时的美国，以卖方为主的消费市场对质量并没有那么苛刻。所以尽管工厂管理者接受了戴明的培训课程，但是真正实施质量改善的企业几乎没有。戴明这才选择远走他乡，去了战后重建的日本。

而今日的中国，也刚摆脱卖方市场不久，跟20世纪上半叶的美国市场多少有一点相似。这更凸显此书的重要性。

在书里，戴明指出企业管理的七种“恶疾”。其实，这些几十年前的问题，今天依然还在重复发生着。这些问题包括:太重视近利，管理阶层流动频繁、跳槽成风，管理阶层只注意看得见的数字而忽略了那些“不知道”和“无法得知”的数字等等。

戴明为这些“恶疾”提出了一个新的管理理论架构，主张“质量无需惊人之举”及十四项管理要点，并以丰富的实例——展现企业该如何力克质量大敌。其中，美国制造业以及服务业的诸多个案及分析，都堪称是工业界最佳的研究指南。

1

应当将“把次品挑岀来”改为“不生产次品”

对于质量管理，戴明十分强调系统的作用。

从泰勒的科学管理幵始，企业家学会了转嫁产品生产责任风险的办法，那就是检验。用检验发现不合格的产品，由制造不合格品的员工承担全部责任或连带责任。不论是在工作时间、成本计算上，还是在设备磨损上，企业家都不愿承担因员工失误所造成的损失，而把这种责任转嫁到工人头上。这种兴起于19世纪铁路大发展时期的管理方法，曾被称作“抓罪犯”。

在戴明看来，这种“抓罪犯”的管理同现代管理思想背道而驰。他指出，大量的质量问题属于“系统错误”。戴明提出，应当将传统的“把次品挑岀来”改为“不生产次品”，即从事后检验变为事前预防。

关于质量改善的定义，戴明则表示：“什么叫改善？解决当下问题并不是改善，充其量不过是恢复常态。”戴明借用同样是质量管理大师朱兰所举的例子解释:“投宿旅馆时，假设你听到有人高喊失火，并拿灭火器灭火，按警铃通知消防队，让所有人都安全逃出。看起来你似乎做对了，但扑灭火焰本身并未改善旅馆的消防系统。”

2

“看不见”的数字

戴明指出，企业管理人必须有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的釆购上，不要只以价格高低来决定对象。

企业常以最低价格标准来作为釆购依据。然而，最便宜的原料并不一定是成本最低的，恰恰相反，低价釆购所造成的成本增加往往大得惊人。戴明说:“当我们无法衡量进料品质时，价格本身是毫无意义的。”

他认为，在购买原料上节约支付的成本，肯定会在管理、产品质量保证甚至维修上增加成本，这些都属于“看不见”的成本。

除此之外，戴明主张，应该考虑更多“看不见”的收入。有些经理,往往为培训的花销而心疼。培训的费用自然不会体现在资产负债表上，而花在“设备”上的钱会增加有形净值。但是，如果老板只盯着有形资产，就别指望质量能持续提咼。

戴明以为，应当对所有员工实行长期连续的培训，尤其是对管理层的培训。

“如果老员工只是长期工作富有经验，那么，这样的老员工很难带出高超的新员工。这种师傅带徒弟式的培训，就像一个学生向一个不懂音乐理论却会弹钢琴的老师学琴一样。跟着这样的老师上课，必定会学到许多错误。当然也会学到一些正确的东西，但老师和学生都无法辨明。”

3

两点争议

戴明的诸多观点中，其中有两点有很大的争议:废除目标管理法;取消年度考核制、依成绩给薪制及目标管理制等绩效考核措施，而这两点恰恰是现代管理大师彼得?德鲁克推崇的观点。

戴明认为，目标管理会危及企业的长远利益和持续发展，目标管理事实上会变相降低对“管理质量”和“产品质量”的标准和要求。而根据德鲁克的观点“目标管理的主要贡献是，它能使我们以通过自我控制进行管理取代通过统治进行管理”。

戴明指出目标管理失效的原因还有以下几点：目标管理会带来压力和恐惧，导致上下级之间的不信任;在恐惧基础上实施的考核和奖惩，不可能给员工提供真正的动力。

戴明与德鲁克的争议是现代管理理论中一大悖论，即使在今天，有关绩效考评的争议依然存在。

但这并不影响这本书成为广为流传的经典。阅读经典的好处就是能拨幵“XX管理手册”之类肤浅的迷雾，重新挖掘原理论提岀者的初心。譬如，很多该书的读者都表示，以前总是很片面地理解戴明的“十四要点”，却没想到戴明利用控制图对系统与过程进行分析，可以做到那样细腻。特别是扎根于制造业的产品线与管理线，将之水平展幵至其他的方方面面，都容易让人产生相见恨晚和意犹未尽之意。

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